노상규, «테슬라 Why», 오가닉미디어랩, 2025.

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이 책은 테슬라의 X-ray이자, 무한규모 네트워크의 세상에서 바라본 경영학 2.0이다. 테슬라를 네트워크 관점에서 심장 깊숙한 곳까지 분석했다. 테슬라가 가져오는 세상의 변화는 단순히 자동차 산업에 국한되지 않는다. 테슬라의 제품이 자동차나 OS, 소프트웨어가 아니라 왜 자동차의 네트워크, 충전 네트워크, 로보택시 네트워크인지, 어떻게 이에 적합한 조직구조를 창조해냈는지, 고객과 어떻게 협업하는 비즈니스 구조를 갖추고 있는지 하나하나 빨려 들어가다 보면 어느새 전체를 이해할 수 있게 된다. 책을 덮고 나면 거대한 퍼즐을 맞추는 쾌감도 있을 것이다.

저자인 노상규는 ‘테슬라 교수’로 유명하다. 《오가닉 비즈니스》를 출간하고 지난 10년 동안 글, 강의, 워크숍을 통해 테슬라가 가져오는 거대한 파도를 세상에 알리기 위해 노력해왔다. 일론 머스크가 싫든 좋든 ‘테슬라 웨이’를 모르고서는 다가올 세상이 어떤 세상인지, 어떻게 다가오고 있는지 보여줄 방법이 없기 때문이다.

모든 글은 질문으로 시작한다. 테슬라의 제품은 무엇이며 테슬라가 만드는 가치는 무엇일까? 테슬라가 만드는 것이 자동차의 네트워크라면, 그 가치는 어느 정도가 될까? 테슬라의 무기인 수퍼차저 네트워크에 현대차를 포함한 대부분의 자동차 회사가 합류하게 되었는데 이것은 테슬라에게 득일까, 실일까? 테슬라의 경쟁사는 누구일까? 현대차일까, 구글일까, 우버일까? 큰 네트워크가 작은 네트워크를 고사시키는 세상에서 우버라는 거대한 네트워크를 테슬라가 넘어설 수 있을까? 바이럴 성장을 하고 있는 테슬라는 더 큰 수요창출을 위해 광고를 해야 할까, 말아야 할까? 알 것 같지만 답하기 쉽지 않다.
독자들은 책을 덮으며 이 모든 질문에, 그리고 그 너머에 숨어있는 본질적인 문제들에 대해 스스로 답을 할 수 있게 될 것이다. 테슬라의 겉모습에 머물지 않고 본질에 가서 닿게 되면 그 뿌리에 테슬라의 ‘Why’가 있다는 것도 발견하게 될 것이다.

테슬라를 아무리 베끼려고 노력해도 테슬라가 될 수 없는 이유는 일론 머스크 때문이 아니다. 네트워크 세상에서 가치를 만드는 원리가 어떻게 바뀌었는지 여전히 눈치채지 못하기 때문이다. 이 책의 제목이 ‘테슬라 X-ray’나 ‘테슬라 웨이’가 아니라 ‘테슬라 Why’인 이유다. 테슬라가 궁금한 사람들과 테슬라를 알고 싶지 않은 사람들, 비판하는 사람들 모두에게 이 책을 권한다.

책 속으로

“각종 미디어가 심어 놓은 테슬라에 대한 잘못된 인식으로 테슬라 비즈니스의 본질을 놓치고 있는 것은 안타깝기 그지없다. 경영학이 어떻게 변모해야 할 것인지 테슬라는 이미 앞서 답을 보여주고 있다. 그런데 테슬라에 대한 선입견 때문에 보아야 할 것을 오히려 보지 못하고 시간은 지체되는 중이다. 이것이 이번에 《테슬라 Why》라는 책을 쓰기로 결심한 이유다.” – p. 6 <프롤로그: 왜 테슬라인가?>

“그로부터 10년이 지난 지금, 이 책은 온전히 테슬라 사례에만 집중하고 있다. 아니, 테슬라 웨이(Tesla way)가 오가닉 비즈니스 2.0을 만든 것이다. 이제는 소프트웨어 회사도, 온라인 회사도 아닌 이른바 제조업, 그것도 혁신이 쉽지 않은 자동차 기업이 상상할 수 없는 속도로 혁신을 이루고 있다. 곧 그 영향을 받지 않을 분야가 없을 정도로 영향의 범위도 속도도 빨라지고 있다.” – p. 15 <테슬라 웨이, 오가닉 비즈니스 2.0>

“나는 강의나 코칭 과정에서 이런 사례를 수없이 보면서 이것을 ‘지수함수의 저주(Curse of the Exponential)’라고 이름 붙이게 되었다. 상식에 기반한 오류에서 출발하기 때문에 이미 지수함수의 저주에 빠져 있는지 조차 인지하지 못하게 되는 것이다.” – p.26 <테슬라의 기하급수적 성장과 저주>

“포드를 포함한 기존 자동차 기업들은 독자적으로 소프트웨어를 개발하기 위해 노력해야 할까? 아니면 미워도 테슬라와 협업하는 것이 맞을까? OS를 자체적으로 개발하기 위해 제품·조직·프로세스·비즈니스 관점에서 총체적인 혁신을 하려고 노력하는 것이 맞을까?” – p.45 <테슬라의 소프트웨어 중심 경영>

“대부분의 전기차 업체는 충전소를 충전 업체의 제품으로 생각하는데 반해, 테슬라는 충전 네트워크를 전기차의 일부(‘The [supercharger] network is a part of the product.’)로 생각한다. – p.47 <테슬라의 네트워크 중심 경영>
단발적 현상이 아니라 네트워크 중심 경영의 원리를 통해 장기적으로 일어나는 기하급수적 성장은 시장을 바꾸고, 경영의 본질을 바꾼다. 기하급수적 성장에는 기존에 없던 ‘무한 규모의 경제 효과’가 일어나는 원리가 동작하기 때문이다.” – p.56 <테슬라의 네트워크 중심 경영>

“창발적 속성이 발현되는 시스템을 이해하기 위해서는 구성 요소를 이해하는 것만으로는 부족하다. 즉 테슬라의 차량을 아무리 벤치마킹해도 테슬라를 제대로 이해하거나 따라 할 수 없다. 이는 마치 컴퓨터의 속성을 아무리 연구해도 인터넷을 제대로 이해할 수 없는 것과 마찬가지다. 그러나 안타깝게도 대부분의 제조사는 전통적인 관점의 테슬라(차량)에만 집중하여 겉모습만을 보고 평가를 내리거나 따라가려고 노력하고 있는 실정이다.” – p.64 <테슬라는 왜 살아 있는 네트워크인가?>

“자율주행은 테슬라의 지능(intelligence)이 동작하는 것이라고 할 수 있다. 자율주행이 완성되는 시점에는 (잠재적) 로보택시로서 테슬라의 가치는 더욱 급상승할 수밖에 없을 것이다. 테슬라의 진화는 여기에서 그치지 않고 바퀴 달린 로봇(로보카)에서 다리 달린 로봇(휴머노이드)으로 이어지고 있다. 자동차의 네트워크라는 제품이 곧 진화하는 생명체인 이유다.” – p.66-7 <테슬라는 왜 살아 있는 네트워크인가?>

“테슬라는 이와 같은 완벽한 차를 만드는 목표를 달성하기 위해 기존 자동차 제조업체와는 완전히 다른 방법을 택하고 있다. 테슬라는 다음과 같은 이유로 토요타보다는 아마존에 더 가깝다. 첫째, 차량이 직원이다. 둘째, 끊임없이 진화한다.” – p.74 <자동차가 아니라 플릿 러닝 네트워크다>

“테슬라의 충전 문제는 비행기와 공항 간의 문제와 매우 유사하다. 트립 플래너를 항공관제 시스템(air traffic controller)에 비유한 이유다. 항공관제는 비행기, 공항(활주로), 비행(flight) 간의 매우 복잡하고 실시간으로 변하는 상황을 동적으로 해결해야 하는 매우 어려운 문제다.” – p.85 <수퍼차저 네트워크: 항공관제 시스템이라고요?>

“그렇다면 테슬라의 경쟁사는 누구인가? 이 책을 여기까지 읽은 이 시점에도 토요타나 현대기아차가 테슬라의 경쟁사라고 생각하는 분은 없겠지만, 대부분의 사람들은 이들 또는 중국의 BYD가 경쟁사라고 생각한다. 그렇다면 테슬라의 진짜 경쟁사는 어디일까?” – p.92 <로보택시 네트워크: 웨이모인가, 우버인가?>

“테슬라 오토파일럿(자율주행 소프트웨어) 개발을 이끌었던 안드레 카파시(Andrej Karpathy)는 오가닉 비즈니스 관점에서 고객의 역할을 이해하고 프로젝트 전체를 고객과 협업하는 구조로 만들었다. 팀의 ‘작전명 휴가 가기(Operation Vacation)’처럼 고객이 나를 대신해서 일해 주고 나는 휴가를 간다니, 얼마나 허황된 이야기로 들리는가. 하지만 이러한 일들이 테슬라 곳곳에서 일어나고 있고, 매일 이 목표에 한 발씩 더 다가가고 있다. 테슬라에서는 ‘고객이 직원’이다.” – p.106 <고객 일 시키고 휴가 가기>

“어떻게 하면 조직 내에서 팀 간, 부서 간 협업을 잘할 수 있게 만들까? 모든 비즈니스의 고민이다. 하지만 고객과의 협업을 고민하는 경우는 드물다. 우리에게 돈을 내는 고객이, 왜 돈을 받고 일하는 우리 직원들과 협업을 하겠는가? 그런데 고객과의 협업이란 바로 이런 고객이 기꺼이 우리의 직원이 되도록 만드는 것을 말한다.” – p. 114 <고객의 놀이터, ‘협업학습엔진’>

“이러한 협업학습엔진이 고객과 협업하는 실체이자 시스템이며, 그 결과 만들어지는 것은 단순한 차량 한 대가 아니라 자동차의 네트워크다. 테슬라의 자동차가 더 이상 우리가 알던 자동차가 아닌 이유다. 이는 고객의 차량과 기업의 시스템이 고객 문제 해결을 위해 함께 일하는 협업의 결과이며, 고객은 각자 운전대에서 일하지만 협업학습엔진으로 인해 사실상 모두가 연결된 상태에 있다. 이러한 고객의 ‘피드백 루프’를 포함하는 것이 테슬라의 자동차다.” – p.119 <고객의 놀이터, ‘협업학습엔진’>

“테슬라의 전 오토파일럿 책임자이자 딥 러닝 최고의 전문가로 알려진 안드레 카파시는 ‘AI에서의 경쟁 우위는 데이터를 가진 기업이 아니라, 데이터 엔진을 가지고 전 과정을 가장 빠르게 돌릴 수 있는 기업이 갖는다’고 했다. 즉, 데이터 풀의 크기가 아니라 어떤 데이터를 얼마나 빠르게 순환시킬 수 있느냐에 따라 경쟁 우위가 결정되는 것이다.” – p.122 <‘자동차의 마음’을 알 때까지>

“앞으로 자동차가 차세대 컴퓨팅 플랫폼(바퀴 달린 컴퓨터)이라는 이야기를 하면 반드시 나오던 질문이었다. 애플이 하드웨어도 잘 만들고 소프트웨어도 잘 만드니, 애플카가 나오면 테슬라의 강력한 경쟁사가 되지 않겠냐는 것이었다. 나의 답은 항상 같았다. ‘나올 가능성도 매우 낮지만, 나오더라도 경쟁이 되지 않는다’였다.” – p.138 <완전 자율주행, 고객이 만든다>

“샌디 먼로는 자동차를 해체해서 분석하는 전문가로 유명하다. 그는 테슬라 모델 Y의 열관리에 사용되는 핵심 부품인 옥토밸브가 4개월 사이에 열세 번이나 변경된 것을 알게 되고 놀라움을 금치 못했다. 그가 운영하는 유튜브 방송에서 테슬라처럼 빠르게 움직이는 기업은 없다고 고백하기도 했다.” – p.151 <변화의 한계비용 0이 가능할까?>

“이번 달 실적, 올해 실적에 치이다 보면 미션이나 핵심 가치는 뒷전이 될 수밖에 없다. 한번 뒤로 물러선 미션이나 핵심 가치는 벽에 걸린 장식품으로 끝난다. 그런데 만약 미션을 제대로 지키는 것이 돈을 버는 데 더 도움이 된다면, ‘왜 일하는지(Why)’를 중심으로 더 효과적이고 효율적인 조직을 만들 수 있다고 한다면, 여러분의 반응이 어떨지 궁금하다.” – p.161 <테슬라 ‘Why’의 경제학>

“테슬라에서는 모든 공정과 부품을 지속적으로 개선하는 것이 문화이자 일상이다. 이를 일론 머스크는 ‘왕좌의 게임(Game of Thrones)’에 빗대어 ‘페니의 게임(Game of Pennies)’이라고 부른다. 그 결과 2018년에서 2022년까지 4년 동안 모델 3의 성능은 크게 향상되었지만 원가는 30% 낮아졌다. 이제는 토요타 웨이의 시대가 가고 테슬라 웨이의 시대가 온 것이다.” – p.171-2 <토요타 웨이에서 테슬라 웨이로>

“혁신의 속도를 높이기 위해 애자일 방법론(예를 들어 지속적 인도)을 도입한 기업들은 대부분 사실상 실질적인 효과를 보지 못하고 있다. 이는 애자일의 원칙과 원리가 아니라 겉으로 보이는 방법만을 도입하기 때문이다. 특히 일부 업무 프로세스만 애자일 방법론을 따르고 조직의 구조 자체에는 손을 대지 않는 경우가 대부분이다. 그러나 일론 머스크는 혁신과 성공을 위해서는 이에 맞는 조직구조를 갖추는 것이 필수적이라는 신념을 갖고 있다.” – p.186 <조직 경영에도 테슬라 웨이>

“회전(순환)하는 모든 것에는 축이 있다. 너무나 명확하고 누구나 다 알 수 있는 진리이지만, 조금 더 일찍 깨달았다면 좋았을 텐데 하는 생각이 드는, 쉽지만 깨닫기 어려운 진리다. 골프나 웨이트 트레이닝 같은 육체적 운동에도, 삶에도, 일에도 적용된다. 축이 흔들리면 제대로 선순환을 이루기도 어렵고, 가속도를 내는 것은 더욱 불가능하다.” – p. 206 <무한 규모 성장의 원리>

“이것이 바로 테슬라의 선순환 구조다. [바이럴 성장]에서 [네트워크 효과]로 이어지는 가치의 선순환과 [무한규모의 경제]에서 [시장의 확장]으로 이어지는 비용의 선순환이 서로 맞물려 작동하기 시작하면, 기업의 규모와 가치가 기하급수적으로 증가하기 시작한다. 이러한 기업은 벤치마킹을 한다 하더라도 후발 주자가 도저히 쫓아갈 수 없는 속도로 성장한다. 즉, 승자독식의 시장이 된다.” – p. 213-4 <무한 규모 성장의 원리>

“네트워크 효과만큼 모든 사람이 알지만 거의 대부분이 제대로 이해하지 못하는 용어는 없을 것이다. 일반적으로 ‘사용자 수가 많아지면 제품·서비스의 가치가 높아지는 현상’을 네트워크 효과라고 알고 있다. 하지만 이러한 정의는 네트워크 효과를 이해하고 이에 따라 의사결정을 하거나 행동을 할 때 전혀 도움이 되지 않는다. 이러한 정의는 사용자 수를 늘리기 위해 돈과 시간과 노력을 들이지만, 결과적으로는 이 모든 것을 낭비하는 결과만 가져올 뿐이다.” – p. 217 <고객 수가 네트워크 효과를 만들까?>

“테슬라에는 마케팅 부서가 없다. 일론 머스크는 제품에 ‘마음과 영혼(heart & soul)’을 담아 고객들이 사랑하는 제품을 만들면 저절로 팔려 나간다고 했다.” – p.233 <바이럴이 만들까, 광고가 만들까?>

“무한 규모의 경제 효과란 한계비용이 0인 제품이 공급량이 증가함에 따라 단위 원가가 급격하게 감소하면서 0으로 수렴하는 현상을 말한다. 이익의 관점에서 보면 이익률이 100%에 수렴하는 현상이다. 이러한 효과는 기존에 우리가 알고 있던 규모의 경제 효과로는 이해할 수 없는, 완전히 차별화된 차원이다.” – p.242 <원가도 0이 될 수 있을까?>

“산업사회에서 농경 사회의 관점으로 사고하고 행동하면 살아남을수 없었던 것처럼, 모든 것이 연결되어 하나의 생명체로 진화하는 네트워크 사회에서 산업사회의 관점으로 사고하고 행동하면 살아남기 어렵다. 이 책에서는 테슬라를 네트워크의 관점에서 분석하고 정리했다. 이를 통해 독자들이 테슬라라는 기업의 겉모습이 아니라 본질에 가서 닿을 수 있도록 노력했다.” – p.249 <에필로그: 존재 경영학>

<3월 7일/14일 최인아 책방 특강 자세히 보기>

<Why 시리즈>

• 윤지영, Why: 돈, 직업, 시간 그리고 존재를 묻다, 이데아, 2024. (무료 다운로드)
• 윤우영, 마음만은 건축주, 이데아, 2025.
• 노상규, 테슬라 Why, 오가닉미디어랩, 2025.