![[테슬라 비즈니스] 무한규모의 경제효과와 비용의 선순환](https://i0.wp.com/organicmedialab.com/wp-content/uploads/2023/07/Screenshot-2023-07-12-at-6.36.52-PM.png?resize=594%2C476&ssl=1 "[테슬라 비즈니스] 무한규모의 경제효과와 비용의 선순환")
<추천 강의: 테슬라로 배우는 오가닉 비즈니스 2023년 9월: Scalable, Agile, and Learning Networks >
일론 머스크는 ‘자율주행 개발에 성공하면 테슬라가 엄청난 가치(worth a lot of money)가 있지만 그렇지 못하면 아예 가치가 없다(worth basically zero)’라고 했다. 이 정도로 테슬라는 자율주행 소프트웨어 개발에 사활을 걸고 있다. 현재는 자율주행 소프트웨어(FSD Beta)에 약 40만 명의 고객이 월 200달러(연간 2,400달러)를 내고 있다. 약 1조의 매출로 추정된다. 반면, 자동차는 2023년 연간 2백만 대(추정치), 더 나아가 2030년에 2천만 대 판매를 목표로 하고 있다. 이미 작년에 자동차 판매로 100조 매출도 달성했다. 그런데도 (전기차) 제조업으로서의 가치가 (자율주행) 소프트웨어에 비하면 그 가치가 거의 없는 것이나 마찬가지라니, 도대체 무슨 이야기인가?
Continue reading![[테슬라 비즈니스] 소프트웨어 중심적 사고란 무엇인가?](https://i0.wp.com/organicmedialab.com/wp-content/uploads/2023/06/Fq0wQ5DagAI8kFU.jpeg?resize=594%2C476&ssl=1 "[테슬라 비즈니스] 소프트웨어 중심적 사고란 무엇인가?")
<추천 강의: 테슬라로 배우는 오가닉 비즈니스 2023년 9월: Scalable, Agile, and Learning Networks >
폭스바겐을 비롯한 모든 자동차 기업들이 소프트웨어 중심의 자동차(소위 ‘Software Defined Vehicle’)를 만들기 위해 많은 시간과 자원을 투입하고 있다. 예를 들어, 폭스바겐의 경우 소프트웨어 개발 자회사를 설립하여 6천명이 넘는 개발자, 엔지니어, 디자이너를 소프트웨어 개발에 투입하고 있다. 하지만 현재까지의 결과는 기대에 훨씬 미치지 못한다. 2023년 5월 자회사 CEO를 교체하고 2026년 목표였던 통합 OS 등의 개발을 2년 늦추는 등 개발에 어려움을 겪고 있음이 여실히 드러나고 있다.
최근에는 포드의 CEO 짐 팔리(Jim Farley)도 소프트웨어 개발의 어려움을 토로했다. 소프트웨어 개발은 왜 어려운 것일까? 자동차 회사에게도 어렵지만 심지어 앱 개발 등 소프트웨어가 주력 비즈니스인 기업에 이르기까지, 소프트웨어 개발은 쉬운 일이 아니다. 왜 그럴까?
Continue reading![Protected: [테슬라 비즈니스] 자동차의 네트워크, 협업학습 엔진이 만든다](https://i0.wp.com/organicmedialab.com/wp-content/uploads/2023/05/Tesla-Vehicle.png?resize=594%2C476&ssl=1 "Protected: [테슬라 비즈니스] 자동차의 네트워크, 협업학습 엔진이 만든다")
![[테슬라 비즈니스] 테슬라로 배우는 오가닉 비즈니스](https://i0.wp.com/organicmedialab.com/wp-content/uploads/2023/02/Image-2023-01-30-at-4.10-PM.jpg?resize=594%2C476&ssl=1 "[테슬라 비즈니스] 테슬라로 배우는 오가닉 비즈니스")
<추천 강의: 테슬라로 배우는 오가닉 비즈니스 2023년 9월: Scalable, Agile, and Learning Networks >
테슬라는 오가닉 비즈니스의 정수를 보여주고 있는 사례입니다. 저희의 테슬라에 대한 분석은 2015년부터 시작되었습니다. 이를 정리해서 2017년 “테슬라의 모든 것“이라는 주제로 강의를 진행하기도 했습니다. 그 이후에도 지속적으로 테슬라에 대한 연구 및 강의를 해오다 최근에는 “테슬라 교수님“이라는 별칭을 얻기도 했습니다. 이 포스트는 오가닉 비즈니스 관점에서 테슬라를 분석하고 해석한 글들을 한 곳에 모으고 앞으로 출간할 책의 틀을 만들기 위함입니다.
* 강의 참여자에게만 공개됩니다.
** 작성될 예정입니다(제목은 변경될 수 있습니다).
<추천 강의: 테슬라로 배우는 오가닉 비즈니스 2023년 9월: Scalable, Agile, and Learning Networks >
<오가닉 시리즈>
Sangkyu Rho, PhD
Professor of Information Systems
SNU Business School
e-mail: srho@snu.ac.kr
facebook: sangkyu.rho
linkedIn: Sangkyu Rho
X (twitter): @srho77
![Protected: [테슬라 비즈니스] 고객 일시키고 휴가 가기 – Operation Vacation –](https://i0.wp.com/organicmedialab.com/wp-content/uploads/2023/07/Screenshot-2023-07-16-at-5.38.14-PM.png?resize=594%2C476&ssl=1 "Protected: [테슬라 비즈니스] 고객 일시키고 휴가 가기 – Operation Vacation –")
![[테슬라 비즈니스] 테슬라 미션의 경제학](https://i0.wp.com/organicmedialab.com/wp-content/uploads/2023/02/tesla-aligning-vectors.png?resize=594%2C476&ssl=1 "[테슬라 비즈니스] 테슬라 미션의 경제학")
<추천 강의: 테슬라로 배우는 오가닉 비즈니스 2023년 9월: Scalable, Agile, and Learning Networks >
기업에서 ‘왜’라는 단어는 사라진지 오래다. 우리 기업이 왜 존재하는지, 내가 왜 일하는지에 대해 질문하지 않는다. 물론 기업의 미션, 핵심가치를 정하지 않는 기업은 없다. 하지만 진정으로 미션을 의사결정과 행동의 나침반으로 여기고, 핵심가치를 제대로 지키는 기업은 드물다. 왜 그럴까? 한마디로 돈 버는데 도움이 되지 않는다고 생각하기 때문이다. 이번 달 실적, 올해 실적에 치이다 보면 미션이나 핵심가치는 뒷전이 될 수밖에 없다. 한 번 뒤로 물러선 미션이나 핵심가치는 벽에 걸린 장식품으로 끝난다.
그런데 만약, 미션을 제대로 지키는 것이 돈을 버는데 더 도움이 된다면, ‘왜 일하는지(Why)’를 중심으로 더 효과적이고 더 효율적인 조직을 만들 수 있다고 한다면, 여러분들의 반응이 어떨지 궁금하다. 아마 대부분 이상일뿐이고 현실은 다르다고 생각할 것이다.
Continue reading![[테슬라 비즈니스] 테슬라 애자일: 혁신의 속도와 변화의 한계 비용](https://i0.wp.com/organicmedialab.com/wp-content/uploads/2023/02/Traditonal-ProblemToValueJourney.png?resize=594%2C476&ssl=1 "[테슬라 비즈니스] 테슬라 애자일: 혁신의 속도와 변화의 한계 비용")
<추천 강의: 테슬라로 배우는 오가닉 비즈니스 2023년 9월: Scalable, Agile, and Learning Networks >
몇 년 전 일론 머스크는 기존의 진입장벽(moat) 개념은 시대에 뒤떨어져 있으며 장기적으로 중요한 것은 혁신의 속도(Pace of Innovation)라고 오마하의 현인 워런 버펫과 설전을 벌인 적이 있다. 그 후 만 5년이 지난 지금 일론 머스크의 주장은 테슬라의 실적으로 입증이 되고 있어 더욱 흥미롭다. 그가 말하는 혁신의 속도는 무엇이며, 테슬라는 어떻게 이를 구현하고 있을까.
샌디 먼로는 자동차를 해체해서 분석하는 전문가로 유명하다. 그는 테슬라 모델 Y의 열관리에 사용되는 핵심부품인 옥토밸브가 4개월 사이에 13번이나 변경이 된 것을 알게 되고 놀라움을 금치 못했다. 그가 하는 유튜브 방송에서 테슬라처럼 빠르게 움직이는 기업은 없다고 선언하기도 했다. 테슬라 프레몬트 공장에서는 모델별로 매주 평균 20개의 하드웨어 부품이 교체되거나 개선되며 이렇게 부품이 변경된 차량들이 형식승인을 받고 바로 출고된다.
잘못 읽은 것이 아니다. 생산라인에서 조립 중인 차량의 부품을 변경하고 종합적인 자체 테스트를 거친 후 정부기관의 형식승인을 받고 출고까지 하게 되는 부품이 매주 평균 20개인 것이다. 고객에게 인도하는 것까지를 모두 포함한 속도를 말한다는 뜻이다. 즉 바로 전에 출고된 차량과 지금 출고되는 차량의 부품이 다를 수 있다. 기존의 제조업체에서는 상상을 할 수 없는 일이다. 물론 품질이나 안전에 대한 의구심이 들 것이다. 하지만 이런 의구심은 잠시 내려놓고 정확한 개념과 원리부터 먼저 이해해 보기를 부탁한다.
Continue reading![[테슬라 비즈니스] 한계 없는 성장, 테슬라의 무한규모 네트워크](https://i0.wp.com/organicmedialab.com/wp-content/uploads/2023/02/Screenshot-2023-02-14-at-1.06.31-AM.png?resize=594%2C476&ssl=1 "[테슬라 비즈니스] 한계 없는 성장, 테슬라의 무한규모 네트워크")
<추천 강의: 테슬라로 배우는 오가닉 비즈니스 2023년 9월: Scalable, Agile, and Learning Networks >
테슬라는 기존 경영학의 틀로 이해할 수 없다. 구체적인 사례로 매출액 대비 판관비를 살펴보자. 매출은 지난 5년간 7배가 되었는데 판관비는 1.6배 늘었다. 그 결과 2017년 20%대의 판관비 비율이 2022년에는 5% 미만으로 줄었다. 이 추세는 당분간 지속될 것으로 보인다. 이는 테슬라의 비용구조에서 일부만 살펴본 것이다. 실제로 매출원가나 R&D 비용도 판관비와 유사한 추세를 보인다. 어떻게 가능한 것일까?
테슬라는 기존의 비즈니스 구조와 완전히 다르기 때문이다. 결론부터 말하면 ‘무한 확장이 가능한’ 비즈니스 구조를 구축했기 때문에 가능한 일이다. 이러한 비즈니스의 특징은 한계비용 0(현실적으로는 최소한의 한계비용)으로 기하급수적 성장이 가능하다는 것이다. 네트워크를 기반으로 핵심 가치를 만드는 구글, 아마존, 테슬라 등은 무한 확장 가능한 네트워크(앞으로 무한규모 네트워크)의 대표적인 사례들이다. 이 글에서 테슬라 사례를 통해 무한규모 네트워크가 어떻게 작동하고 성장하는지 알아보자.
Continue reading![[테슬라 비즈니스] 테슬라는 자동차 기업이 아니다](https://i0.wp.com/organicmedialab.com/wp-content/uploads/2023/02/Screenshot-2023-02-05-at-5.33.19-PM.png?resize=594%2C476&ssl=1 "[테슬라 비즈니스] 테슬라는 자동차 기업이 아니다")
<추천 강의: 테슬라로 배우는 오가닉 비즈니스 2023년 9월: Scalable, Agile, and Learning Networks >
테슬라에 대해 글을 쓰기로 결심한 이유는 10여 년 전에 오가닉미디어랩 블로그를 시작할 때와 비슷하다. 그 당시 학교에서 주로 아마존을 사례로 강의를 하고 있었는데 대부분의 학생들이 아마존을 수많은 이커머스 기업 중 하나로 여기는 것을 보고 충격(?)을 받았기 때문이다. 일부 아마존을 아는 학생들도 아마존 비즈니스의 본질(구조/작동원리/프로세스)을 공부하고 벤치마킹하기보다는 유용하다고 생각하는 기능(예를 들어 추천 시스템)을 벤치마킹하는 데 주력하고 있었다.
이제 10년이 지났는데 여전히 같은 일이 벌어지고 있다. 최근에는 주로 테슬라 사례로 강의를 하는데 거의 모든 학생들이 테슬라는 자동차(전기차) 기업 중 하나라고 생각하고 있다. 게다가 각종 미디어가 심어놓은 테슬라에 대한 잘못된 인식으로 말미암아 테슬라 비즈니스의 본질을 놓치고 있는 것이 안타까워 글을 시작하게 되었다.
이 글은 테슬라는 자동차 기업이 아니고 소프트웨어 기업이다, AI 기업이다, 에너지 기업이라는 이야기를 하려는 것이 아니다. 테슬라가 어떻게 ‘모두가 망할 것이라고 하는’ 환경에서 생존했을 뿐 아니라 빠르고 지속적인 혁신과 확장으로 기존 자동차 기업 뿐 아니라 수많은 산업에 영향을 미치고 있는지에 대한 이야기다.
테슬라는 아마존과 맥을 같이 하지만 아마존을 뛰어넘는 비즈니스 구조/작동원리/프로세스를 가지고 있다. 아마존의 경우 우리 산업에 큰 위협이 되지는 못했지만 테슬라는 훨씬 더 광범위한 영역에서 큰 위협이 되고 있다. 일론 머스크는 이러한 비즈니스의 원리를 자동차뿐 아니라, 에너지, 모빌리티, 물류, 배터리, AI, 생산, 우주, 통신, 반도체, 로봇, 의료 등의 광범위한 산업에 적용하고 있다. 테슬라의 비즈니스를 모르고는 생존하기 어려운 세상이 된 것이다. 그렇기에 더욱이 테슬라에 대한 제대로 된 공부가 필요한 때이다. 지금부터 7년여 차곡차곡 쌓은 테슬라에 대한 이야기를 풀어보려고 한다.
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<추천 강의: 테슬라로 배우는 오가닉 비즈니스 2023년 9월: Scalable, Agile, and Learning Networks >
전통적으로 경제학이란 유한한 재화(physical goods)의 생산과 분배, 공급과 수요 간의 역학관계를 토대로 수백 년간 구축된 학문이다. 즉 희소성(scarcity)에 기반한 학문이다. 하지만 정보기술 발전에 따른 디지털화된 정보재(information goods)의 출현은 경제학의 전제조건을 흔들기 시작했다. 이러한 현상을 설명하기 위해 수확체증의 법칙(Increasing Returns to Scale), 풍요(abundance) 경제 등의 개념이 등장했고 어느 정도 현상을 설명할 수 있었다.
그런데 지금의 시장은 어떤가? 무한한 공급과 무한한 수요의 시장으로 변모했다. 수요 창출과 공급의 한계비용이 0이 되었고 과거에는 상상할 수 없는 규모를 가진 비즈니스(예를 들어, 페이스북의 사용자는 29억 명에 달한다)들이 시장을 지배하고 있으며, 기업이 생산한 제품의 가치보다 고객과 함께 만든 네트워크의 가치가 더 큰 세상이 되었다. 전통적 경제학이나 정보재 기반의 경제학 개념으로는 제대로 설명하기 어려워진 것이다.
정보와 네트워크를 기반으로 핵심 가치를 만드는 구글, 아마존, 테슬라 등은 무한규모의 네트워크를 만들며 새로운 경제학 개념을 요구하고 있는 비즈니스의 대표적인 사례들이다. 이러한 비즈니스의 특징은 한계비용 0으로 기하급수적 성장을 통한 무한규모를 달성할 수 있다는 것이다. 이 글에서 우리는 이러한 현상을 설명하기 위해 무한규모 네트워크의 경제학(Economics of Infinite Scale Network)을 정의하고 핵심 메커니즘을 테슬라 사례를 통해 정리하고자 한다.
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